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L’avis d’un consultant, qui permet de trouver de nouvelles 😉 pistes pour produire moins cher en France. Une fois de plus, beaucoup de thérie qui oublie que les gens sont faits de chair et de sang et ne raisonnent pas dans les entreprises pour produire moins mais pour EUX gagner plus.

L’article:

Produire moins cher en France, c’est possible
Par Thierry Fauroux (QCD-Consulting) (01/09/2004)

L’organisation globale de l’entreprise est bien souvent source de gaspillages qui sont plus facilement attaquables qu’un re-engineering produit et qui rapporteront plus.

Célèbre économiste consulté par nos gouvernants, le professeur Christian de Boissieu clôturait le 27 mai dernier la première semaine de l’Innovation et de la création en Val d’Oise par une conférence-débat. Pour reprendre ses propos d’introduction, la mondialisation, la libre concurrence, la montée en puissance de pays émergents et les écarts de croissance entre Etats-Unis et Europe sont inéluctables.
Mais, Monsieur de Boissieu a surtout affirmé sa conviction sur trois points qui lui paraissent essentiels :
Il faut maintenir un tissu industriel en France. Notre pays ne peut pas uniquement devenir un prestataire de services.
Il faudra définir à terme des pôles de compétences au niveau européen pour que ces domaines puissent atteindre la taille critique qui leur permettra de se positionner au plan mondial (investissements, R&D…).
Nos PME-PMI, qui représentent la principale richesse de notre pays, doivent évoluer et redresser la tête en :
– menant une politique d’innovation pour se démarquer de la concurrence.
– travaillant leur capital humain (formation et qualification du personnel).
– retrouvant de la productivité dans leurs processus.

Sur ce dernier point, il faut bien avouer que l’énergie est couramment mise sur la réduction du coût de revient du produit en retravaillant sa conception, le sourcing achat ou les opérations du processus de fabrication lui-même. Or, l’organisation globale de l’entreprise est bien souvent source de gaspillages qui sont plus facilement attaquables qu’un re-engineering produit et qui rapporteront plus.

Quelle réunion commence et finit à des heures prévues, avec un ordre du jour préparé par les participants ? (additionnez les salaires…) Quel visiteur n’attend pas dans votre hall d’accueil que vous veniez le chercher ? Combien de fax et de « bannettes à courrier » surchargées existent-ils encore au détriment du courrier électronique ? Quel atelier de production est organisé en îlot autonome avec logistique et maintenance intégrées jusqu’au niveau 2 ? Quelle chaîne d’assemblage n’est jamais à l’arrêt dans l’attente de composants approvisionnés au lance-pierre par des caristes qui ne sont jamais là au moment où on en a besoin ? Combien de cartons d’emballages de composants sont démontés et manutentionnés X fois avant de partir en retraitement spécialisé ? Combien de chiffre d’affaires dort en en-cours inter-opération ? Combien de mètres carrés sont occupés par des produits obsolètes ou par des objets en tous genres ? Le coût caché de ces dysfonctionnements et gaspillages est au minimum de 20 % du chiffre d’affaires.

Retrouver de la productivité en France
Ces exemples montrent la réalité concrète et abordable des déficits organisationnels auxquels nous nous habituons et auxquels nous pouvons nous attaquer sans investissement autre que nos propres ressources. Cette offensive doit être organisée, structurée et planifiée. La détermination de la direction, la cohésion et le relais fait par le premier niveau de l’organigramme et la communication en sont les armes majeures.

Cette recherche de performance est un travail continu car, malheureusement, aucun processus n’est parfait. Elle s’appuie sur des méthodes participatives à déployer auprès du personnel à qui on va redonner la place qu’il mérite au rang de richesse principale de l’entreprise. Encadré par des méthodes, incité à prendre des initiatives, le personnel va ainsi s’approprier son outil de travail au point d’en proposer et réaliser lui même des améliorations qu’elles soient organisationnelles ou techniques.

Les gains sont donc à la fois directs en termes d’améliorations de…
– l’occupation des surfaces
– la réactivité
– la flexibilité (capacité à produire plusieurs variantes)
– la souplesse (capacité à s’adapter à la demande client)
– le temps d’écoulement (nombre potentiel de pièces à différents états de finition dans le circuit ramené au nombre livré par jour)
– le rendement (pièces/jour/personne)
– la qualité
– les coûts.

…et indirects :
– valorisation et motivation du personnel
– appropriation de l’outil de travail, identification à l’entreprise, présentéisme
– enrichissement des tâches : la délégation par le niveau 3 (techniciens) de tâches au niveau 1-2 (opérateurs- maîtrise de roduction) permet de se recentrer sur des actions à forte valeur ajoutée
– rendement et longévité des équipements
– diminution des accidents du travail, des troubles musculo-squelettiques, des maladies professionnelles
– diminution des en-cours .

Ces méthodes ne sont pas nouvelles et sont héritées de l’industrie automobile japonaise des années 80. 5S, Kaizen, TPM, flux tiré : autant de voies qui une fois assemblées tissent un réseau à « success story » pour l’entreprise.

On l’aura compris, ces outils sont des leviers d’une méthodologie de changement profond dans l’entreprise. Dynamisante, responsabilisante et enrichissante, elle permet à la hiérarchie de se concentrer sur les tâches managériales et techniques à valeur ajoutée telles que le développement du personnel, l’industrialisation de nouveaux produits, les contacts extérieurs, la veille technologique, l’innovation… L’amélioration continue devient alors un cercle vertueux qui met l’entreprise en position de se développer.